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国有企业 “十五五” 战略规划（2026-2030 年）是承接 “十四五” 收官、面向未来五年的关键战略部署，既是落实国家宏观战略的政治责任，也是国企自身实现高质量发展的核心抓手。“十五五” 时期是我国实现第二个百年奋斗目标第一阶段任务，也是我国迈向 2035 年基本实现现代化的关键时期。这一特殊的历史方位，决定了 “十五五” 规划必须立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，以高质量发展推进中国式现代化。国有企业的战略规划并非 “自选动作”，而是政策要求、市场倒逼与自身发展的必然选择 ，具体可从三个层面理解。

一、落实国家战略的 “政治责任”

中央明确要求国企 “成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量”，“十五五” 是衔接 “第二个百年目标” 的关键期（2035 年远景目标过半），国企需通过规划将 “双碳”“科技自立自强”“产业链供应链安全” 等国家战略具象为业务行动（如能源国企布局新能源、制造国企攻关 “卡脖子” 技术）。

例如，某电网国企在 “十五五” 规划中，将 “构建新型电力系统” 作为核心目标，明确风光发电并网比例、储能技术研发投入等量化指标，直接对接国家 “双碳” 任务。国企需通过规划将国家战略具象为业务行动，如能源国企布局新能源、制造国企攻关 “卡脖子” 技术，以实际行动落实国家战略，彰显国企的政治担当。

二、应对复杂环境的 “生存刚需”

全球经济复苏乏力、地缘政治冲突、技术变革加速（如 AI、数字化），国企需通过规划明确 “哪些业务要收缩（如传统高耗能）、哪些要攻坚（如高端制造）”，避免盲目扩张。部分国企存在 “大而不强”“创新不足”“效率偏低” 等问题，需通过规划推动改革（如混合所有制改革、三项制度改革），打破路径依赖。面对外部环境的不确定性与内部发展的瓶颈，国企需借规划明确业务方向，推动内部改革，提升应对风险与可持续发展的能力。

三、实现高质量发展的 “导航系统”

从 “规模速度型” 转向 “质量效益型”，通过规划设定研发投入占比、全员劳动生产率、资产负债率等 “质效指标”，替代单一的营收增长目标。

例如，某省属建筑国企 “十五五” 规划中，将 “从传统施工向城市服务商转型” 作为主线，明确市政运营、绿色建筑、智慧建造等新业务的营收占比目标（2030 年达到 40%），摆脱对房地产开发的依赖。国企需以规划为引领，设定科学的质效指标，推动业务转型与结构优化，实现从规模扩张到高质量发展的转变。

四、国企 “十五五” 战略规划的制定方法

按照国务院国资委 2025 年 6 月 6 日发布的《中央企业发展规划管理办法》要求，规划正文建议分五大篇章 15 个关键板块。结构越清晰，后期评审、落地、督导越省心。国企 “十五五” 规划可根据国家要求，遵循 “顶层设计 - 落地闭环” 逻辑，分 5 个核心步骤进行制定。

（一）前期调研：摸清 “家底” 与 “大势”

外部环境分析：解读中央经济工作会议、行业 “十五五” 专项规划（如《制造业高质量发展规划》）、地方政府重点任务（如长三角一体化、粤港澳大湾区建设）；用波特五力模型、PESTEL 分析行业竞争格局（如新能源汽车国企需分析电池技术路线、充电桩布局密度）、技术变革（如 AI 对传统零售国企的影响）；研究国内外标杆（如央企对标世界一流企业、地方国企对标行业龙头），找出差距（如某装备制造国企对比西门子，发现高端数控系统研发能力不足）。通过全面的外部环境分析，把握国家政策导向、行业趋势与竞争态势，为战略制定提供依据。

内部诊断：梳理核心资产（如专利、渠道、牌照）、业务板块盈利性（用波士顿矩阵区分 “明星业务”“瘦狗业务”）；通过管理层访谈、员工调研，明确 “改革堵点”（如人才激励不足、跨部门协同低效）。深入内部诊断，了解企业资源与能力现状，识别内部问题，为战略规划的针对性与可行性奠定基础。

（二）战略定位：锚定 “三个匹配”

匹配国家战略，明确 “企业在国家大局中的角色”（如粮食国企定位 “粮食安全保障者”、交通国企定位 “区域互联互通枢纽”）；结合行业生命周期（如电力设备行业处于 “升级期”，聚焦智能化；传统钢铁处于 “转型期”，聚焦绿色冶炼）；避免 “面面俱到”，聚焦 1-2 个核心能力（如某军工国企将 “国防装备研发” 作为不可替代的核心，放弃非相关多元化业务）。战略定位需精准对接国家战略、契合行业机遇，并基于自身优势，明确企业独特价值与发展方向。

（三）目标体系：“定量 + 定性” 双维度

定量目标：分 “核心指标”（如营收年均增长 X%、研发投入占比≥Y%）和 “约束指标”（如资产负债率≤Z%、安全生产零事故）；

定性目标：如 “成为行业标准制定者”“建成国家级创新平台”，需配套具体举措（如牵头成立行业协会、申报国家重点实验室）。目标体系应兼顾定量与定性指标，既明确可量化的业绩目标，又设定定性的战略成果，确保战略方向的可衡量与可实现。

（四）实施路径：拆解为 “四大工程”

业务攻坚工程：明确核心业务的扩张 / 收缩策略（如某汽车国企：燃油车业务 “保份额”、新能源车业务 “冲规模”，2030 年新能源销量占比≥60%）；

创新驱动工程：布局研发平台（如企业研究院）、产学研合作（与高校共建实验室）、成果转化机制（如 “研发投入 - 专利数量 - 产品营收” 闭环）；

改革深化工程：推动三项制度改革（能上能下、能进能出、能增能减）、数字化转型（如建设业财一体化系统）、风险防控（如设立合规管理 “三道防线”）；

党建引领工程：将党建融入战略（如 “党员先锋岗” 对接技术攻关项目），确保方向不偏。实施路径需从业务、创新、改革、党建等多维度发力，形成协同效应，保障战略目标的有效落地。

（五）保障机制：确保 “规划不挂墙”

组织保障：成立战略委员会（由董事长牵头），明确各部门责任（如财务部负责资金保障、人力资源部负责人才梯队）；

动态调整：每半年 / 一年评估战略执行偏差（如外部政策突变、技术突破），允许 “小修小补”（如某通信国企因 6G 研发进度超预期，上调相关投入指标）；

考核挂钩：将战略目标纳入管理层 KPI（如未完成研发投入目标，绩效扣分），避免 “说一套做一套”。建立健全保障机制，从组织、动态调整、考核等方面入手，确保战略规划得到有效执行与持续优化。

最后，南方新华管理咨询团队认为，国企 “十五五” 必须以国家战略为指引，聚焦核心业务，提升核心竞争力，实现长期稳健经营。在落实国家战略的同时，注重经济效益与社会效益的统一，通过创新驱动、改革深化，不断提升企业发展质量与效益，为国家经济社会发展作出更大贡献。