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在企业战略规划与实施过程中，绩效管理与战略目标的脱节是常见难题。许多企业的战略评估沦为形式，根源在于两者的协同不足。如何通过绩效管理推动战略落地，成为企业发展的关键课题。今天南方新华管理咨询的专家给出了专业的建议，请查阅。

一、战略目标需分解为具象化 KPI 指标

企业的宏观战略目标若仅停留在空泛层面，便只是 “奢华的摆设”。战略目标必须具象化，明确 “今年该干什么、怎么干、谁来干”，并分解为市场开发、业务发展、组织管理、经营业绩等具体目标，最终转化为二级组织和岗位的 KPI 指标。

这一过程的核心在于：

以业务战略为依据，结合企业资源环境，确定经营、管理、业务及市场发展目标；

依赖战略目标的提出质量与管理水平，确保分解的可行性；

避免将战略成果局限于规划报告，需提升职能部门的战略管理能力，强化领导层面的意识与要求。

二、战略目标的多维体现与分解

宏大的战略目标需通过业务、市场、经营等具体目标承载，并按组织、时空、业务、关系等维度分解。

业务目标：依据业务战略，明确不同阶段的业务发展要求（如深入发展、退出等），并制定组织调整、人才调配、资源整合等配套措施及执行计划。

市场目标：结合业务成熟度与市场环境，规划市场开拓、客户开发等布局及进度。

经营目标：

预测收入与财务指标：参考历史业绩、市场容量、行业规律及业务周期（投入期、培育期、成长期、成熟期），预测财务数据变化；

设定利润率目标：结合成本管控能力与业务需求，确定各阶段利润率，经营利润 = 经营收入预测 × 利润率。

管理目标：围绕经营、业务、市场目标，审视组织、人才、制度、流程等资源配置，制定管理提升计划。

在时间维度上，五年期战略需分解为年度、半年度、季度、月度及周度目标，结合业务周期明确各阶段任务。

三、战略绩效指标与 KPI 的对接

（一）战略绩效指标设定原则

简化指标体系，提高时效与接受度；

坚持结果导向，聚焦关键绩效，去除态度、能力等非核心指标；

分层分类考核，划小核算单元以提升准确性。

（二）战略绩效指标提取与转化

提取依据：源于战略目标，由战略管理部门组织各部门设定，落实到具体责任人；

量化方式：以财务指标为主，导入划小核算单元机制，将财务职能从记账转向管理会计，考核劳效、部门结算、部门利润等，落实经营责任。

（三）与 KPI 的对接逻辑

区别于传统 KPI 的 “客户、财务、运营、学习与成长” 四维，战略绩效指标聚焦财务维度，选取与经营目标强挂钩的指标；

量化转化：将工作成果以财务指标体现，通过划小核算单元，让各部门清晰掌握贡献率、成本、人均利润等，倒逼经营与管理水平提升；

分层分类设定：业务部门侧重收入、利润等财务指标，职能部门侧重工作完成率、客户满意度等，非管理岗位聚焦工作计划、质量等，同时导入员工流失率、内部培训等指标。

四、绩效管理与战略目标的协同

建立以战略为导向的绩效管理体系，通过组织绩效评估实施战略考核，确保各阶段子目标达成。

绩效结果的作用：反馈战略目标达成情况，分析问题（如目标设定失真、资源匹配不足等），修订战略执行与目标；

管理要点：量化指标并财务化，从战略中提取关键指标，强化过程管理，运用 PDCA 循环优化绩效管理；

目标管理要点：量化战略目标，依据考核结果修订目标，关注实施过程，提出资源与能力提升要求。

最后，专业老师建议您，绩效管理与战略目标管理相辅相成，前者如 “枪”，后者如 “靶”，共同决定企业战略的落地精度与成效，推动企业在动态调整中实现长远发展。